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日春茶業:重塑零售管理模式 ——日春茶業案例分析

 零售行業的發展趨勢讓企業的競爭越來越集中于規模的大小和管理能力的嚴絲合縫。在零售業發生巨大變化背后,有一股不可小覷的推動力量——管理信息化,它使得零售業進行跨地域連鎖經營、精細化管理、有效并購,乃至網上交易成為可能。在支撐現代零售業的9大核心管理技術中,信息技術排在第一位,如果沒有信息技術作為基礎,采購技術、物流技術、營銷技術(品類分析及陳列)等都很難高效實現。

日春股份公司(簡稱日春茶業)發源于鐵觀音的故鄉——安溪西坪鎮,是一家集茶基地建設、茶葉、茶具、茶食品開發、生產和銷售為一體的大型專業化龍頭企業。公司源頭可追溯到乾隆年間(1736年)其先祖王仕讓發現了鐵觀音,在上世紀九十年代初,由王仕讓直系第八代孫王木己攜家族創業,成立現在的日春股份公司。目前,公司以“真不二價”為經營理念,擁有直營專賣店200余家,遍及閩、粵、蘇、浙、滬、京、津等省市。


十余年來,國內零售業經過向現代零售業轉變、加入WTO、大規模購并等一系列考驗后,經營環境變得與10年前大相徑庭。上世紀90年代初,連鎖這種現代零售業態開始進入國內,1991年4月,上海成立了中國首家超市——聯華超市有限公司。那時,業內人士一提起連鎖經營必說5個“統一”,即統一名稱、統一形象、統一價格、統一服務、統一供貨,但大家苦于沒有適當的管理工具與載體,很難將它們落地。因此,國內零售企業對信息技術有非常主動而迫切的需求,開始借助IT實現向現代零售業轉型。國內連鎖企業通過信息技術統一了管理平臺、經營平臺,逐漸讓5個“統一”落地。現在,聯華超市是國內內資零售業老大,它遍布全國超過5000家的連鎖經營網絡,如此規模的零售網絡依靠手工方式是無法運轉的,因此,信息化也成為中國零售連鎖企業做強做大的必由之路。

 


企業轉型
2008年,日春茶業的分店數量突破了100家,隨著定貨數量的增加,連鎖店的運營復雜度激增,各種管理難題紛至沓來。
“我們如何確定門店存貨的安全性和合理性?營業款回籠的完整性?要貨的合理性和稅收的合法性?說實話,心里沒底。”日春茶業財務總監樂開龍舉例說,過去沒有實時銷售數據的支撐,公司的營業額往往要過一個月才能統計清楚,于是銷售和財務在每月的例會上經常爭執不下,主要是由于對營業額的認定有較大差異。
于是,轉型成為企業的必然選擇。表面上,對于日春這樣類型的企業而言,現金流很好,應收賬款也很少,感覺不需要轉型。但據公司董事會秘書苗長青介紹,實際上茶業零售連鎖行業正在面臨三大挑戰。第一,同業競爭。因為傳統的零售行業是由渠道貨架、導購攔截的模式來驅動。在一個城市布店,建立渠道,擺放貨架,導購員引導顧客購買。日春早年的戰略是攻城掠地,而現在則已經升級為巷戰,與競爭對手在每條街、每個巷口爭奪最有利的網點。在這種情況下,銷售攔截的效率在降低,因為日春只要在哪里開一家店,競爭對手就會在旁邊開一家,攔截效果受到很大沖擊。第二,勞動力成本。現在招聘率在下降,勞動力成本在上升,離職率也在上升。第三,租金。日春在拼渠道,在進行巷戰,在各條街道跟競爭對手競爭,如果收入和利潤的增長無法超越租金的增長,則企業無法承受。這些問題對于日春來講,都是很大的難關。
實際上不僅是日春,對于整個零售行業而言,都有類似的痛苦。由于處于供應鏈的末端,在它前面有原料商、生產商、多級渠道代理商等,利潤空間相當有限,零售企業只有靠提高管理與效率、降低成本、控制損耗來拓展利潤空間。
2009年,日春開始進行全面的公司治理,對資產進行重組和整合,并力爭于2012年上市。一直以來,日春所堅持的經營理念“真不二價”,為了保證產品品質和價格控制,所有分店均為直營連鎖,這也為日春的集團管控奠定了良好的基礎。
首先,日春對分散的200余家直營門店進行整合,形成統一的母子公司制,并對子公司的生產線和銷售線進行了嚴格劃分。
在風險防范方面,集團通過財務委派,根據子公司的標準,在泉州、福州、廈門、蘇滬、北京、廣東等六個區域委派財務人員,對當地的資金進行控制。資金通過收支兩條線進行管理,信貸和擔保由集團資金部統一來進行調配。
與此同時,日春也在信息化轉型之路上快速前行。2010年5月,公司經過多家系統的對比選型,通過多番考察和論證,選擇了金蝶EAS管理與IT整合解決方案,涉及財務、供應鏈、零售、協同、HR、BI等。經過2個月的實施,財務、零售、供應鏈順利上線,2011年2月,全國門店的硬件、終端POS系統全部更換完畢。


門店管理
零售行業的快速發展與其標準化管理程度密切相關,標準化的管理能否順利推行最主要的一點,是其各種管理操作是否足夠簡單,簡單就容易被復制、容易被推行。
日春作為小門店、大連鎖的企業,單店規模通常不會太大,門店工作人員也不多,每個店員需要向顧客清楚地介紹每種茶業的不同口味、特性,還要能夠為顧客進行熟練的沖泡茶服務,對店員的現場服務能力有著很高的要求。
另外,信息系統的實施需要店員具備一定的計算機操作技能。在其他行業,通常會在門店中配置一名專職的收銀員負責收銀,但日春要求每個店員都能做收款操作。由于茶葉品種復雜,在錄入信息系統時,需要確認每件商品的名稱、規格、數量。如果在短時間內做大量的數據錄入,店員如不能分辨清楚,就很容易錄錯商品類別或數量。
在金蝶EAS系統中,充分地考慮了這種情況,對日春的門店管理系統做了許多優化。譬如對收貨流程的簡化設置——門店向總部的計劃調度中心進行要貨申請,即在系統中增加一張“要貨申請單”,由計劃調度中心對該申請進行審批并錄入實際發貨數量,如“觀音王10 盒,是否確認?”如果無誤,門店直接單擊“確認”即可。讓門店人員做“是”與“否”的確認,符合門店人員的年齡特征,減少了錄入工作量,降低了操作難度,也同時降低了門店數據錄入的錯誤發生幾率。
在過往的門店管理中,因為區域跨度大,總部對門店的實際庫存、每天的銷售情況、現金收款信息等不能及時、準確地掌握,在傳遞到總部后,還需要按照不同的方式進行匯總,往往導致庫存量非常巨大,難以對市場的變化做出正確的應對策略。
目前,日春門店通過金蝶EAS-POS系統中做到銷售數據的實時回傳,總部可以隨時了解每個門店、每種商品的銷售、庫存信息,如果發現某種或某些商品的信息有些異常,可在系統中通過“抽盤”方式,對這些商品進行盤點。在盤點的過程中,系統可以對盤點商品的庫存信息進行鎖定,即設置門店無法查詢被盤點商品的庫存信息,這樣就能夠確保門店不會針對系統中的商品庫存補填盤點表。如果是因為非人為因素導致庫存不準確,經過系統盤點檢查出問題所在后,門店可以迅速改正;如果是因為人為因素導致,總部也能夠快速發現門店的問題所在。由于能夠掌握所有門店的庫存信息,日春實現了高端茶葉的動態調度管理功能。
類似的例子還有很多,門店每天在信息系統中做了日結操作之后,總部會對門店的銷售記錄(即POS銷售信息)、門店的銀行卡、信用卡刷卡記錄、店員的繳款記錄、門店的庫存數據進行比對。如果當天計劃調度中心有對門店進行送貨,還需要收取計劃調度中心的送貨數據與上述數據進行比對。如果數據符合,則表示業務操作正常;如果數據不符合,則表示業務操作出現問題。這時,總部會通知相關部門進行自查、互查出現問題的記錄,通過EAS系統對不同環節的業務信息進行比對,有效地實現了業務之間的自動勾稽和檢查。

 

整合平臺
為了支持業務發展,日春茶業信息化建設涉及多個系統:金蝶EAS整合解決方案,涉及財務、供應鏈、生產、零售、協同、HR、BI;以及即時通訊(Rc-Talk)、桌面管理套件、日春學堂(E-Learning)等。另外,為了更便于內部人員對于信息系統的使用,信息中心將許多系統擴展到手機上,如集團通訊錄、日春郵局和EAS系統。
另外,日春茶業也逐漸形成了生產、研發、市場和門店銷售的一體化業務模式。“我們現在以金蝶EAS管理軟件為平臺,將企業經營中三大主要流程:業務流程、財務流程、管理流程有機融合。”財務總監樂開龍表示,目前全國230家直營店,已通過互聯網將全國直營店并入公司總部信息管理。
在系統上線過程中,金蝶EAS平臺能夠很好地實現對第三方系統的支持,在EAS平臺上集中展示,并實現多個系統的移動應用;EAS系統設計針對企業集團化管理需求,不但解決了目前日春茶業組織架構管理要求,而且能夠隨著業務發展而擴展系統組織架構,適應未來多業態的發展。
目前,日春的200余家分店做到了標準化管理,所有的操作都有流程可依,也解決了連鎖直營企業員工流動性相對較大,以老帶新難度大等問題。同時,日春的信息化將門店員工從繁瑣的手工錄入銷售數據的工作中解放出來,而財務人員也可以將重點工作轉而監控經營成本和資金流向,提高企業對市場反映的靈活性和財務效率。
對于財務總監樂開龍而言,改變最大的是通過金蝶EAS將整個業務整合為一體化的信息處理流程,將全國直營店實時歸集到總部管理,及時、準確、完整地反映所有門店的銷售、調貨、庫存、營業款回籠情況。“這是我們最需要的。”樂開龍說,“原來我們最頭痛的是信息都是靜態的。可能5月份的信息到6、7月份才知道,很多市場機會就流失了。”現在,系統將經營環境中的客戶、供應商、全國門店、工廠和庫存等資源緊密結合起來,形成一個完整供應鏈,準確及時反映各方面的動態信息。
每天,日春在全國每個門店的庫存情況、每個時段賣了多少、需要什么時候調貨,都能準確完整地反映,然后根據每個店的實際情況來進行備貨。備貨又涉及春茶、秋茶的收購,定制方罐、鋁罐等包裝物,因此,通過系統的成功應用提高了備貨的及時性,減少物料呆滯。樂開龍總結到:“所以,整個信息化效益就是管理提升,讓我們快速響應市場變化,這是最重要的。”  

 
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